賃金制度設計の考え方
１．複合型賃金体系
（１）賃金の３つの要素
賃金を分かりやすく要素ごとにとらえてみましょう。
能力の高さ、及び伸びた長さ（伸長度）を反映した「能力給（いわゆる職能給としての考え方に基づきます）」、担当する仕事の大きさ・職責など職務価値を反映した「役割給」（いわゆる職務給としての考え方）、個々の責任に応じて反映される「業績給」（いわゆる成果給としての考え方）の大きく３つに分けてとらえます。
（２）能力給
まず、最初の能力給カーブのイメージからみてみましょう。
能力給は、社員の能力（職務遂行能力）の伸長度（伸びの大きさ）を評価し、到達レベルに応じて賃金を決定するものです。とくに最初の段階は右肩上がりでアップしていくことになりますが、中堅のＳクラスになれば能力主義のもと、格差をより大きくしていきます。ただし能力給の設計と運用には年功的な要素を含んだ穏やかなものからかなりメリハリをつけた実力強化型とかなりの幅があり、企業の実態に応じて独自の設計が要求されます。 なお、賃金の３つの要素のなかには、年齢給（本人給などとも言われています）などの属人給（個々の社員の属性に対して支給する賃金）は既にありません。それは、能力給は属人給と仕事給の中間に位置するともいわれており、能力給のなかには自ずから年功的な要素も含まれているためです。すなわち、今後はよりシンプルな賃金体系を目指すなかで、能力給に年齢給のダブルカウントをしないということです。
（３）役割給
次に役割給をみてみましょう。
役割給とは、ヒト（社員）というよりもその担当する仕事に目を向けたもので、仕事の大きさや責任の重さを評価し、仕事の価値が上がればその時点から昇給、ダウンすればその時点から降給、変わらなければ維持というきわめて明瞭かつ合理的な賃金です。ただし、降給の場合には不利益変更の問題もあるので注意が必要です。 というのも、役割給が変更となるのは昇進発令などがきっかけになることが多いですが、本来、配置異動は会社が一方的に発令するものであるからです。従って、社員への納得性とモラール維持の面での配慮が欠かせません。
（４）業績給
業績給は、全社もしくは対象となる社員グループの業績（結果としての成果）について分析評価し、その業績のなかから対象者に支給すべき原資を決定し、貢献度（寄与度）に応じた一定の配分ルールのもとに分配される賃金です。従ってもっともメリハリがつきやすく、また会社としては実際にあげた業績の一部を社員に還元するというきわめて合理的な賃金であり、都度キャンセルされる（期ごとに不連続）ということが特徴です。役割給は担当する役割（仕事の価値）を評価して決定されるのに対し、業績給はその結果（アウトプット）を評価して決定されるものです。 以上、３つの要素を挙げてみましたが、会社側及び社員側からみてそれぞれのメリット、デメリットがあります。このことを十分に考え、それぞれ対象者の階層や職種を区分し、多面的に検討を行う必要があります。
（５）賃金要素を年収でとらえる
以上、この３つの賃金を各社の実態に応じて年収単位でもっとも適した組み合わせによる「複合型賃金体系」を設計します。また、階層及び職掌別にその特性に応じた運用を図ることが求められます。
（６）階層別に賃金要素をとらえる
いわゆる長期雇用を前提とした正社員の賃金設計については、階層階をどう区分するかということがこれからは重要になります。一般的には、以下のとおりです。
（1）Ｊクラス
新卒の初任給については、業種や地域ごとの相場がほぼ決まっています。多くの企業では、社会人としての経験がないところから始まり、最初は低くても、毎年の定期昇給によって段々と上がっていく仕組みがこれからも求められます。この段階では、各人の適性や能力を発掘する期間と位置づけ、あえて格差も大きくはつけないように設計します。
（2）Ｓクラス
適性と本人の意思も固まり、能力格差が明確に表れる段階です。ここでは能力給にウエイトをおいて運用します。ただし、能力主義を強く反映した、実力主義型のよりメリハリがつく能力給に変えます。
（3）Ｍクラス
これまで培ってきたキャリアの完全発揮が期待されます。本来は、Ｍクラスへ昇格になった時点でゼロベース型の改定を行なうのが本来です。すなわち、個々の過去からそれまで累積した賃金額をキャンセルし、Ｍクラスの初号額に位置付けます。その後は大幅なアップが期待できる一方で、ダウンも含め、柔軟で変動的な賃金体系になるように設計します。年俸制の導入が考えられるのもこのクラスです。なお、組織の統括責任者たるライン管理職とベテランスタッフとしての専任職、さらに高度専門職の３つに分けて運用していくことも必要です。（管理職の複線型賃金制度）
（4）Ｅクラス
Ｅクラスはまさに経営幹部であり、なかには執行役員を中心にとらえる企業もあるかと思います。Ｍクラスの上位と比較してそん色ない水準設定であることは当然にしても、より業績給にウエイトを置いた賃金体系が適合します。いうまでもないことですが、変動の幅もいっそう大きくなるように設計します。以上のように、上位クラスになるにつれて役割給、業績給のウエイトが高くなっていくように設計します。
２．役割給の設計方法
これからの賃金体系を見直すにあたっては、この役割給を導入できるかどうかにかかっています。役割給は、もともとはアメリカの職務給の考え方をベースに置いたものです。ここでいう職務が、固定的で定型的な繰り返しの仕事を中心にとらえた概念から来ているのに対し、役割は管理職も含めた上位のより広い概念になります。このこともあり、職務給は職務分析のもとに客観性を重視したものであるに対し、役割給はきわめて日本的であいまいなものとされてきました。
わかりやすくいうと、役割給とはより大きな（責任の重い）仕事を任せることになった社員に、その時からそれに応じた分をより多く支給できるという変動的な性格を持つきわめて合理的かつ明瞭な賃金です。ただし、逆の場合には当然降給となるわけで、このことを考慮すると実際のその運用はかなり難しくなります。その要因の１つに、社員は自分の仕事を選べる機会は少ないということがあげられます。従って、役割給への移行導入にあたっては、納得性、公平性を考慮しつつ、導入当初は小さく、除々にそのウエイトを大きくしていくなどの慎重な配慮と工夫が避けられません。
A：能力給に役割手当を部分的に付加する
能力給に重点を置きつつ、一方で担当する役割責任度に応じて可変する部分を手当として補完するもので、もっとも移行しやすい方法です。
一方で、能力給は制度上のみならず運用によっては年功主義的に陥ったり、能力主義的になったり、幅が広くなる性格をもともと持ちあわせています。従って、月例賃金制度において従来の年功主義から能力主義へと転換を図る場合には、実力型の能力給へ見直すことも含めて総合的に検討すべきです。
ここでいう役割給（手当）は、一般的には管理職（役職・役付）手当を見直して、変動的賃金としてあらためて位置づける方法がシンプルです。例えば同じ課長職であっても、ラインとスタッフ、または部下の人数などや所轄ポスト上からみて明らかに役割責任度（職責）が異なる場合には、この違いを賃金に反映させていくことが挙げられます。
なお、導入の早い段階から減額することが難しければ、該当するもっとも低い額からスタートさせて上乗せ（加算）していくように設計します。賃金を見直すにあたって、増額と元に戻すことはあっても減額ではないとすることが円滑に導入するためのコツです。
しかしながら、役割給とは実態に応じて変動させるということが肝要であり、異動発令があった場合には、その時点で変更することが原則です。
また、役割給については上の階層になるほど厚くしていくことが前提となり、また運用面で難しいとされているため、移行当初はウエイトを小さくし、その後、ステップアップでウエイトを高めていくことも考慮すべきです。
なお、役割給の運用については、毎年社員が担当する仕事の職務価値及びその達成度の評価を行なって反映させていくことが基本です。社員の能力の伸長度（人事評価結果からの査定）に対応する能力給と理論上異なる点としては、人ではなく客観的に担当する仕事の価値及びその達成度からみた客観的な評価を行なうということにあります。図表
Ｂ：本格的な役割給
Ｂは、より本格的な役割給を導入する場合の例です。
役職を中心にとらえることについては事例Ａと同様ですが、役割のレベルを範囲（ゾーン）でもって設定する方式です。
縦の階層については能力を基準にした能力等級制度と、役割を基準とした役割等級制度との混合型という見方もでき、いわばマトリクス人事制度になります。従って、双方のウエイトを当初どの程度とするかを考慮し、徐々に役割等級制度の方へとシフトさせていくことも考えられます。
なお、ここでは、導入当初は縦の能力クラスと役割レベルを一応関連づけて設定しています。ただし、ゆるやかな相関関係としてとどめておくことがコツです。
次に役割レベルを何段階くらい設定するかを検討します。役職者を対象とした役割給については一般論からいえば、数段階～１２段階くらいから導入します。すなわち実質的に「意味をもつ（違いのある）」区分とは何かいうことを考慮して設計するのです。 例えば、営業所長という役職位については、何段階くらいに区分するのが適当かということを考えてみましょう。
営業所長Ａ：人員、取り扱う予算などの規模、会社全体からの位置づけ（いわゆる格）からみても、他の営業所長としてのポストからみても明らかに一線を画すもので、現在全国に３営業所あることは明瞭である。
営業所長Ｂ：ＡとＣの中間に位置するもの。
営業所長Ｃ：常勤の所員が10名以下くらいの支店に属する地方の営業所長で、本社の係長クラスが新任の所長として赴任する場合が多い。
上記のように社員が比較的理解できるわかりやすい基準から、まずはざっくりと区分してみます。次にこれを全社に拡大して、全てのポスト、役職にあてはめてみます。これについては、事例１よりも客観的で精度の高い役割評価基準に基づいて設定することが望ましいといえます。
この役割評価は、基準となるべき役職位（ポスト）などからベンチマーク方式で点数化を図り、この点数に応じて該当する役割レベルの範囲を決定する方式です。次に具体的な役割給の設計に移ります。役割給はアップもあれば現状維持もあり、さらにダウンまであるという性格のものであり、能力給以上の明快で客観的な基準と厳格な運用が求められます、従って、上位レベルと下位レベルとの逆転がないように開差型また少なくても接続型であることが望ましいといえます。
なお、つきつめていくと、役割とは、その結果たる業績と重なってきます。すなわち、期待する役割とはいうものの、それだけではなくその成果も相伴って始めて意味を持つものになるということです。このことは、より本格的な役割給を目指す場合には、役割業績給（いわゆる成果給）という位置づけがより的確であるともいえます。
※以上は、拙著「雇用ボーダーレス時代の際的人事管理マニュアル〔中央経済社〕」を中心に一部加筆修正したものです。